犯错误，比做正确较易

因。

再比如确认成见，就是你认为你了解，你就似乎会探寻其他的过错去便是你的认为，从而忽略那些与其对立的之外。

静止成见是当你面对那些让你极度小心翼翼谨慎的过道时，你就似乎会去冒风险。

我们做到并不一定时通常随之而来着两个或三个成见，它们有时并多种不同步，有时相互抵消。

成见或许可以分为两大类，一类保守于与周遭的人一同思考，比如社会性成见、全球本土化成见，让我们去认同周遭的人；另一类保守于个人身份或自我商业利益。

所以当你把5类事物偏移放在一同，就不用对应是自我服务成见还是经济拓展商业利益整体，你只并不需要要发觉有5种多种不同的作法一组成多种不同类型的误判，而每个误判都是独一无二的。

九个陷阱则是人们因为某种一组成见而犯上的九个相比较误判的都是，我用这些客观的都是让成见的表述形式本土化直观本土化。

当各位并不一定者通过文中本和在实践中构建起自己的潜能、累积充分的专业知识后，终于好似到这个作法而或这种可能会时，就能即刻发觉哪里面用到了原因，然后去克服偏移诱发的阻碍。

三、前洋葱人工智慧的范例

在此从前，我自已强调的是，很难适用潜能应付原因当然是一件好过错，因为在我们的成长步骤从前，我们累积了很多有重要性的潜能，靠这些潜能做到并不一定是可行的。

另外就是宝贵的诚意，当你做到提议时，并不需要要有诚意回答道服自己，甚至回答道服别人先是你，所以诚意也很举足轻重。

但这其从前的关键则是绝不会让那些启发、那些潜能或热忱带入成见，把你引出误判的沿路。

1.洋葱百货的公司的失败

福斯特·华莱士是一位出色而杰出的执行长，在许多多种不同的指导工作从前得到了非常大的失败，而他最主要的天分就是他带入洋葱百货的公司最初的执行长。洋葱人工智慧史蒂芬·乔布斯自已要创立洋葱零售业百货的公司时，他雇用了这个有潜能的零售业商。

起初很多人去找福斯特·华莱士这种最初零售业作法而注定要失败，因为未人相信洋葱可以以外自己的百货的公司和广告。

日后我们发觉，洋葱百货的公司是零售业史上持续增长最快的零售业作法而，它是洋葱人工智慧失败的最主要助力。

在洋葱百货的公司得到失败后的将近十年，JC Penny（杰西潘尼，American最主要的百货的公司百货百货的公司之一）支薪福斯特·华莱士来应付的公司的零售业原因。这也是董过错似乎会支薪高管偶尔犯上的相比较误判：决意探寻救世主，探寻符合他们自已法的人，探寻拯救企业的天才。

2.整体总括误判

JC Penny向福斯特·华莱士抛出左上角，渴求福斯特·华莱士以值得注意的塑造力来设法的公司解构百货百货的公司，希望他很难表现的像经营者洋葱和解构电子百货的公司时那样出色。

JC Penny Germs的股票价格在宣布福斯特·华莱士将带入在此之后主管执行长的一天内上涨了17%，每个人身份都希望并相信福斯特·华莱士将似乎会得到非常大的失败，因为人们认为洋葱百货的公司的失败就是福斯特·华莱士的失败，福斯特·华莱士就是那个塑造奇迹人。

但现在只不过，洋葱百货的公司的失败除了福斯特·华莱士，还有洋葱百货的公司的其他的过道，比如iPad、iPhone和iPod。

洋葱百货的公司是失败的，但它的失败总括却犯上了误判。这是一个相比较的误判——总括误判，有时被称为整体总括误判，就是我们将洋葱百货的公司的失败总括于个人身份。这使得JC Penny在做到并不一定时极度依赖个人身份的失败。

福斯特·华莱士经营者JC的作法整体上是复制粘贴，日后他预见要买鞋子和长裤与要买人工智慧和iPod相互间的区别，于是他试图为JC Penny吸引最初零售业商。

他“调职”了老顾客，去找他们JC Penny每天都有买主，就似乎会再有老零售业商的特殊优惠待遇。

有趣的是，当梅西百货的主管执行长发布季度业绩时，分析家很惊恐的回答他做到了什么，梅西百货的主管执行长无奈地回答道，只是JC Penny调职了他们的零售业商。

JC Penny“调职”老顾客这件过错又犯上了一个过分热忱的误判。福斯特·华莱士认为这种作法似乎会不久吸引在此之后消费到在此之后JC Penny，但是他显然了人们变动购物穿衣而购买一个最初品牌所需要的小时。

当人们带着疑惑和批评来找福斯特·华莱士时，福斯特·华莱士回答道，你们的怀疑态度让创最初耗尽了空间。于是他调职了那些老前辈，用从前的公司的人取代了他们。这里面就涉及到相比较的社会性思维，就是这群人似乎会像他一样思考。

在长达18个月的小时里面，他们保留财产，他们加倍下注，他们在这个策略上投资更加多。尽管末尾误判越来越清晰，方案不起任何起到，但福斯特·华莱士不自已默许或者因为开销成见而一直坚持。

这里面用到了静止成见，即随着过错情的拓展，无论如何用从前的作法降低受损失，因为曾经这些作法起到一定起到。

这是有用联合作战形势下起因的更加为相比较的范例，是一个多重成见合谋造成实质性联合作战误判的事例。误判的诱发不是因为一个成见，误判通常是多种成见共同起到的结果。

多种成见的有用一组，让成见极为难以克服。

3.成见导致误判并不一定

福斯特·华莱士这个范例比较相比较，也是比较联合作战性的误判。

我们深入分析一下就似乎会见到，一个比较失败的赢利领袖很容易适用潜能历史海图在在此之后科技领域导航，福斯特·华莱士从前让洋葱百货的公司得到了非常大的失败，所以他很容易适用潜能来指导工作末尾的并不一定。

如果我们回到故过错的最初，选择一下福斯特·华莱士似乎会就似乎会创立在此之后作法而来指导工作在此之后并不一定呢，谜题是似乎的。

在那种可能会下，福斯特·华莱士可以多做到一些过错情，比如选择指导工作从前的潜在原因，比如电子商务的用到和人们不再去大型购物从前心购物的近年来等等。

如果选择到所有那些对JC Penny不利的实质性近年来，如果看看福斯特·华莱士从前的其他主管执行长所做到的过错，也许可以重申一个令人信服的应付办法。

当然福斯特·华莱士可以回答道，虽然未失败，但至少我无论如何了，如果有任何可以挽救的机似乎会，那只能是更加为民粹主义的作法。

我尊重这种论述，但它的前提是，你并不需要要对你的商业利益相关者负责。

如果你并不需要要用5年小时应付原因，而每年受损失10亿美元，你并不需要要去找你的上市公司我要用50亿美元展开更加多的变动。然后在小范围展开变动检验，这样就能成型交替，就似乎会在得到最初零售业商从前耗尽所有现有的零售业商。

所以，当福斯特·华莱士不清楚这件过错应该可以做到时，最无论如何的做到法是——虽然洋葱百货的公司失败了，但历史的力量这不共存。

另外JC Penny董过错似乎会招聘福斯特·华莱士，有未设定探寻的参数，系统地检查候选人应该符合要求。但在起初，我认为在某种程度上，JC Penny属于悔恨的境况，在这种可能会下做到出的假定，很似乎似乎会深受恐惧冲动所蒙蔽。

JCPenny面对不愉快的数字和一个失败的人才，这个人身份也主动南和深受这份指导工作，这对于JC Penny来回答道是一件格外惊喜的过错情。

这就是冠军成见、总括成见和火力成见，所有这些成见都在阻碍他们，这就很容易做到出误判并不一定。

如果他们不对一个人身份展开研究课题，与这个人身份构建联系、构建便是，那在JC Penny起初的境遇下没有做到出正确的假定。这就是假定或并不一定的感深受原因，也是除了过分热忱成见之外的整体。

所有的成见都有感深受掺入。我们都默认达成相一致的温暖感觉，不自已要紧张的紧张局势，不自已要完整性诱发的不愉快的阻碍。

我们都发觉在冲动的阻碍下做到提议是比较危险的，但始终保持头脑知觉也是比较紧迫的。

当JC Penny的董过错似乎会成员做到出支薪提议时，我摸似乎二楼里面未人大喊大叫，他们在展开第一场比较的文化和相对来说本质的辩论，甚至知觉寻找了库珀这个理想的候选人。

即使他们是完全本质的，也所作所为了这样的误判。这就是事物偏移有趣的原因。

四、南和纳成见

预见成见，才能南和纳成见，进而避免成见诱发的阻碍。

首先从误判从前自学，这就像两岁的小孩，当他们被滚烫的炉子烧伤后，就一定似乎会发觉以后不好似烫炉子。

值得注意的原因诱发值得注意的结果，在面对近似于的过错情时一定似乎会始终保持警惕。

有人回答道，我可以从原因从前吸取反倒，但我自已回答道多种不同的人可以学到多种不同的反倒，因为这是一个有用而庞大的系统，有多个多种不同的原因在其从前发挥起到，所以没有从原因从前吸取某个成见的反倒。

有时我们并未预见是成见在欺骗我们，就像视觉效果联想一样，当你好似到一张照片时发觉这是一种联想，但你再看一次照片时，联想就又回来了，即使你发觉这是一种联想，你也不似乎强迫自己不适用联想。

成见就是这样，你似乎发觉有一种成见叫做到过分热忱，那时时就并不需要要多加小心翼翼，当我并不需要要拿更加多的钱，消耗更加多的利润来附加我的建设项目时，我就要小心翼翼因为保守于乐观，居多结果似乎会显然建设项目所需要的小时和预算。

这就是方案自相矛盾，是九个陷阱之一。

尽管我预料到了，但当我同米兰达·科利曼合作开始时，我仍然陷入了陷阱。

起初我认为未完成《干扰》只并不需要要一年的小时，还信誓旦旦地假定了我的方案。

但就此，我们花了五年小时才未完成，米兰达也因此发明了方案论断。即使对我们来回答道，制定方案时，我们也没有避免方案论断，

我们要去无论如何预见成见，虽然这这不能设法我们克服成见。

很多人试图扫除成见，让成见销声匿迹，这不仅仅是因为在在实践中从前扫除成见很举足轻重，在心智上、个人主义上，这值得注意也很举足轻重。

传统观念经济拓展学家回答道，当有人在市场竞争经济拓展从前犯上了误判，他们就似乎会从市场竞争从前自学，但过错实上许多成见都得不到正确的种系统，即使从误判从前自学，也没有将自学成果系统设计到其他地方。

通过自学，我们似乎辨认出一些成见，但在特定的可能会下，似乎有两个或三个、五个、十个多种不同的成见在同时发挥起到，那么怎么能免疫成见一组，怎么能避免成见诱发的并不一定差值呢。

起初的福斯特·华莱士（Ron Johnson）曾回答道，组织起来比较保守，它比较抗拒我刚刚做到一个大的变动，我预计似乎会有湍流。我并不需要要克服这种湍流，很多的公司失败是因为太保守，而不是因为太乐观。起初的福斯特·华莱士似乎也没有明确该朝哪个方向战斗，或者又该扫除哪一种成见。

我们不发觉在并不一定从前共存什么成见，即使发觉也没有锻炼自己克服它们。

即使我们可以克服它们，当我们并不需要要的时候，我们也没有获得这种锻炼。

所以我们可以锻炼自己辨认成见的技能，可以修改提议，南和深受并默许这些成见，然后预见自己的并不一定这不理想。

五、构建组织起来核心快速反应成见

构建并不一定核心，这将设法你做到出毫无疑问的提议。

一旦我们预见自己有成见，我们就似乎会南和纳成见。所以如何做到出能够的提议，比较有趣的手边就是，默许自己做到不了什么。

但如果是一个团队，就要用多种不同的思维作法而和多种不同的采取行动来当成值得注意的可能会。

多种不同的采取行动成见和多种不同的感兴趣成见，似乎会成型多种不同的组织起来，组织起来里面的每个人身份似乎会有多种不同的看法。

如果我们能寻找一种步骤把这些论述集合到一同，我们就似乎会做到出能够的提议。

这就是为什么我们并不需要要流程协作，让多种不同的人表示多种不同的论述，让并不一定极为多样性。当应付原因的步骤有充分的差异，并不一定才能能够地达成。

获得协作流程的步骤并不需要要比较具体内容的在实践中和比较具体内容的机器。

《偏移》这本文中从前我列举了40个具体内容的原因和应付步骤，用以设法人们克服相比较的成见误判，让更加清楚的了解你能做到什么。

比如当你忙于推理时，比较容易犯上愚蠢的统计误判，那就适用统计锻炼等等。

我也似乎会给你一个比较有趣的事例，你可以系统设计到你的团队所做到的每一个提议从前。

比如在你开始小组辩论从前，让大家安静地写进对于这次原因的建议，因为一旦人们写进他们的自已法，他们就没有大意赞同和论断别人的论述。只并不需要要几页纸，两分钟，就很难应付社会性从前的成见原因。

预见原因不是应付原因的办法，但它是应付原因比较举足轻重的一步。如果未预见成见，未预见人们在质回答前单一表示论述的必要性，就就似乎会适用这种特殊的机器。

寻找较难自己的机器，然后日复一日地实施，就很难在并不一定从前构建良好的合作，让你的提议更加长地暴露在自己的成见从前。

当然核心人物的表现手法也很举足轻重。

在似乎会议期间大家表示出多种不同的自已法后，如果核心人物或主管执行长是一个极度热忱的人，他仍然似乎会听不进去别人的自已法。

核心人物未充分的谦卑，是见到不了原因的，因为他就似乎会认为他的提议有任何限制或成见。

这些核心人物似乎比较出色、比较失败、比较巧合，但他们意识不到他们这不理想。这不是企业文本土化的原因，而是个人身份和团队的原因。

一旦并不一定者始终保持谦卑的态度，修改并不一定作法，就似乎会做到出能够的提议，就似乎会有一个更加投入、更加沮丧的团队，就似乎会有更加多的敦促，更加多的个人身份成长。

人们偶尔回答我，如何在经理做到并不一定时去找他们这些机器呢？

我去找他们，你并不需要要预见自己的局限性，并不需要要带入自已要通过这些做到法克服局限性的人，绝不会试图将这些做到法系统设计到其他人的并不一定从前。

最近几年我见到最初一代CEO更加主动选取诉说，更加主动南和深受毫无疑问的自已法，而不是发号施令。他们似乎会整理出比较详细的数据，并基于这些数据展开并不一定，这让我很深受鼓舞。

做到并不一定就像肺部，我们做到提议时这不发觉我们在做到提议。我们一天似乎做到了几十个也许几百个提议，但我们却未预见我们在做到提议。

当你预见你的肺部时，你似乎会肺部得能够，当你预见你的并不一定时，你就似乎会构建起并不一定四肢，构建起并不一定习得，你就似乎会更加容易做到出能够的提议。

这是我们都一定似乎会无论如何去做到的过错情。我们并不需要要多年来帮助带入能够的并不一定者。

*撰文为译者单一论述，不代表随笔女侠立场。

。

急性胃炎吃什么
喉咙痛是什么原因引起的
吃脉血康有利于治疗高血压吗
太极急支糖浆适用于哪种咳嗽
吃什么药治疗风热感冒咳嗽
小儿咳嗽药
肺结核
新冠药